程明霞廖琦菁｜访
程明霞｜撰文廖琦菁｜编辑
侯孝海自2021年（疫情期间）以来，开始频繁向外界宣讲“新世界”的理念。身为华润啤酒（控股）有限公司现任董事会主席，他所谓的“新世界”，是指“酒业新世界”。在他看来，中国的啤酒和白酒业进入了一个前所未有的新局面，更准确地说，整个消费市场都进入了“新世界”。对侯孝海来说，这个由年轻人、新科技、中美博弈带来的“新世界”，很新鲜、很艰难、也很刺激，华润啤酒充满了要在这个“新世界”用新的逻辑成为领军者的雄心壮志。
两年多以来，越来越多的人，包括酒业同行以及其他消费品甚至to B的企业家，都感知到了侯孝海所谓的“新世界”，开始为“新世界”带来的新的竞争环境而布局。但是，很多人没有看到的是，早在对外召唤所有同行与伙伴一起，用新的姿势拥抱“新世界”之前，华润啤酒已经用三年时间，在疫情爆发之前，完成了“刀尖向内”的自我革命。这场变革像一场“静悄悄的雪崩”：由华润集团与华润啤酒班子主动引爆，非常坚决、高效，又非常安静、稳妥地完成了华润啤酒的战略更新与组织再造——从规模增长转向高质量增长、从低端品牌进军高端品牌、90多家工厂减至60多家、员工从近5.7万减少至2.6万人。
可以说，正是这场“完美雪崩”，让华润啤酒脱胎换骨，获得了在“新世界”竞争的资本与底气。在“新世界”陆续、更充分地展开，很多人还在努力看明白“新世界”的新逻辑的时候，华润啤酒已经轻装上阵，做好了“战前”准备——从战略到组织到人才，到新品牌与新产品。
2023年底，侯孝海接受《哈佛商业评论》中文版专访，坦诚又细致地分享了华润啤酒“迎战新世界”这一姿态背后，完整的战略转型逻辑、步骤，以及他的理念、方法、操作细节等等。这是一个相当成功且具有启发与借鉴意义的企业变革案例。从华润集团，到就任华润啤酒一把手之后，侯孝海的思考与行动，我们能看到华润啤酒的大变革与战略转型，做对了一场成功变革当中的很多关键动作：选对人；早行动；战略蓝图极其清晰、完备；战略执行时，意志坚定与手段细腻并重；对风险有准确认知与防控；包括领导这场战略变革的侯孝海，他的职业历程、风格与人格。
基业常青的企业必须不断穿越周期。不断穿越周期，就需要企业具备持续的变革能力。身处经济周期切换之际——如何在低增长时代获得持续的高增长、如何从传统制造升级到智能制造、如何面对年轻世代、老龄社会等等，这些都是当下摆在大量中国企业眼前的共同课题。希望华润啤酒这场“认出了风暴，因而激动如大海”、胆大心细拥抱新世界的主动变革，能给更多中国企业提供一些积极变革的勇气与启发，获得穿越周期的更大的成功概率。
战略起点：在守成与变革之间，选一个未来
HBR中文版：华润啤酒2017年启动3+3+3——9年大战略，到今天（2023年底），这个大转型的进度表推进到多少了？你给目前的进展打多少分？侯孝海：双80，进展到80%以上了，得分也在80分以上。基本上再有两年20%的时间，3+3+3的进度就到头了。战略转型一张蓝图绘到底，到时这个蓝图就到底了。蓝图目标的实现，现在来看也是80分以上，达到良，离优秀还有一点距离，需要奋力一搏。我们有信心实现完整的战略目标，而且我们预计这个战略蓝图实现的质量、成色和速度，都会比预期的还要好。华润啤酒的3+3+3战略规划，就是想把公司从规模发展转变为高质量发展。这个转变，有几个突出的量化指标：
首先，过去以主流酒和中档酒为主的业务，转变为以中档酒和高档酒为主的业务。为此华润啤酒整体的业务体量里面，高档酒目标的实现与否，决定了公司高质量发展的成败。华润高档酒的销量，我们预计在2024年或2025年会圆满地完成300万吨以上。跟3+3+3战略启动之初的50-60万吨相比，增长了6倍。跟主要竞争对手比，特别是跟高档酒的头部对手比，我们就可能超过他们了。高档酒的市场份额，华润啤酒现在占25-27%左右，我们的目标是要到30%以上，这样就实现高档销量第一了，就说明我们高档酒的战略成功了，这是一个重要的指标。
第二个指标，3+3+3战略里面的“高质量发展”，意味着华润啤酒要从过去盈利较低、市值较低的公司，转变为盈利能力较强，市值较高的公司。公司的市值从过去的四五百亿（港币）如果达到两千亿（港币）左右，那么市值就增长了5倍，这对快消品公司来说已经非常高了。正常来讲，我们的高档酒有5-6倍的增长，盈利5-6倍的增长，市值5-6倍的增长，那么华润啤酒就彻底上了个大台阶。
高质量发展里面还有个指标是运营效率，就是人均的经营指标，代表公司整体的运营质量。这个运营指标，我们也希望在3+3+3之后达到一个较高的水平，要接近世界一流啤酒企业水平。目前看，3+3+3这个战略蓝图，从这几个方面看来都是超过80分的。
HBR中文版：从双80往回看，回到华润啤酒战略转型的起点，是傅育宁先生到华润集团做董事长，对华润集团做新的战略布局开始的吗？侯孝海：华润啤酒大转型肯定来自于华润集团管理团队的大转型。2015年新的董事长和新的总经理来了以后，开始重塑既有业务，也是华润集团的组织重塑。从华润集团组织重塑的角度来看，他们觉得华润啤酒的团队相对来讲不够完整，他们希望第一年轻化；第二有梯队。这种情况下，华润集团组织了一个竞聘小组，对华润啤酒管理班子进行公开竞聘，希望建立起一个完整的管理团队。
傅（育宁）董说过一句话，他说集团选我，主要是给华润啤酒选一个未来。我觉得他们还是很有远见的。因为当时的华润啤酒发展的道路其实有很多选择，一种是按部就班，按照以前的战略和模式继续走下去。那就找一个维持公司业务发展的人，这是一条守成的道路。另一条道路就是持续变革，找一个能够带领变革的人。这是华润啤酒未来发展的两个方向。显然，集团选择了变革，没有选择守成。HBR中文版：之所以有这两个选择，因为当时华润啤酒状况还不错？没有到非变革不可的地步。侯孝海：当时啤酒管理团队大多数人都觉得我们还不错的，销量比较大，份额第一，以两个1000万吨的规模而骄傲，没有很大的危机感。所以在守成和变革这两条道路之间，支持守成的人可能更多一些，支持变革的人少一些。这可以理解，规模发展的时代，华润都规模第一了，大家都觉得自己很牛的，没有看到这个世界已经有很多变化。
但是傅董和集团领导选择了变革，选择了我。他们认为我的变革思路应该是华润啤酒未来发展的方向，他们认为华润啤酒的未来可以有更多的延展，而不是沿着过去那样走下去。我觉得集团选择了变革，也是选择了一种希望。HBR中文版：你很早加入华润，之后离开、又回来，当时参加华润啤酒CEO的竞聘，你是志在必得吗？侯孝海：志在必得？我最初根本不想来。当时我在四川当一把手，历经变革，业绩很好，非常安逸。而且我是在市场很艰难的情况下把业绩反转了。另外，我如果到华润啤酒总部做一个不能施展才华的CEO，实现不了我的抱负的话，我也不愿意去。
但是我确实是几个后备、重点人选之一。因为我历史上加入华润啤酒比较早，做过总部的管理，也在贵州四川等区域市场干过，当年负责华润啤酒整个品牌和销售，“勇闯天涯”、“非奥运”就是我组织做的，雪花全国品牌建设、空白区域的市场开拓和全国的销售管理也是我负责的。所以公司选CEO，任何时候都不可能把我排除在外。那我不报名的话就像是对公司有意见，对公司发展不关心的样子，所以我就报名了。
竞聘有一个月的时间准备，每个人要准备竞聘材料，做20分钟的演讲。我就自己写了个大概20页的PPT，叫《明天会更好》，包括三部分：
第一部分，总结了过去20年我们的经验是什么，我们手里有什么牌。我认为过去20年华润啤酒就是三件事：规模1000万吨、一个全国性的大品牌、一支管理队伍。其他的我觉得都不算优势。
第二部分，讲的是行业对标，华润啤酒在行业里目前所处的位置和它的优劣势。我们是有优势的，但是劣势也很多。比如在销量增长上，已经遇到很大的瓶颈了。在高档酒上发展缓慢，被对手甩开了。在产能上我们极其富余，也存在不均衡和结构问题。这个产能是以规模发展和瓶装为主两个驱动轮之下形成的产能，它并不符合未来的市场发展趋势，我认为产能规划是华润啤酒过去受制于眼光所及和经验所限形成的一个包袱，到现在我们还在解决和消化，给公司发展带来巨大的背负。还有就是公司人员众多、收入较低、管理层级脱节，是一个缺乏统一战略、统一业务方向和目标的公司。
第三部分，讲的就是我们要建立一个什么样的公司，我们要干什么事情。我当时也提出了市值、盈利翻番，高档酒要做起来，产能要重新规划，人员要优化，组织要重构，品牌要重塑等等这些目标。我当时离开总部4年了，没有公司的数据，就是自己估算和猜测的数字，给5年之后的华润啤酒定了个目标。HBR中文版：所以你当时竞聘的PPT，就是华润啤酒战略转型蓝图的雏型？侯孝海：
我相信我是当时竞聘者里面，唯一这么完整地构想公司变革的。等我2017年正式开始变革的时候，我才把我竞聘的PPT发给公司所有高层。他们才知道，原来你竞聘时候就想好了，是这样一个思路。跟现在3+3+3战略蓝图很相似，脉络是一致的，只是我们后来做的战略蓝图，肯定更完整、更系统、更有科学性。HBR中文版：3+3+3是一个非常庞大、全面、系统的战略蓝图，我当时看的时候就在想，这个战略图是怎么做出来的，得经过很深入的调研和思考吧。其实早就在你心里了？而且你是营销出身，你的营销天分是显而易见的，但是变革型CEO需要的战略高度和视野， 你是从哪里来的？侯孝海：首先，我在这家公司很长时间了，而且我一直在高层。华润啤酒所有的发展轨迹，它的经验、它的创造性，我都是亲身参与的，它的成功和失败，我都非常了解。
另外，我不只看华润啤酒，我会看很多其他的产业和公司，蒙牛、伊利的发展等等。我之前在盖洛普工作过、在百事可乐工作过，这个职业出身决定了我对其他企业的发展，包括新的公司，都是非常关注、非常感兴趣的。我学习能力也很强。而且我的生活圈子比较大，不是只在华润或者啤酒的圈子，我外部视野多一些，我看到自己、也看到别人。
我经历了外资、民资、又到国企，也参与了华润啤酒历史上很多重大决策，亲手组织喝实施了公司很多重要的战略，又在外资企业工作过很多年，我是一个一直在观察世界的人。不像一些同事大部分职业都在华润啤酒，不太敢去挑战或者颠覆过去的成功，受困于过去的经验和模式，甚至有少数同事连过去我们为什么成功，可能都未必能总结得那么好。所以竞聘PPT对我来说就是小菜一碟，我一天时间就做完了。
推动变革：Why比How更重要
HBR中文版：你的竞聘PPT，当时就受到傅董的认可？华润啤酒这么宏大的战略转型蓝图，一开始得到团队认同了吗？侯孝海：我相信会有不同的想法，但是一开始没有显现得很大，表现得不是那么直接了，我们当时的总经理也是竞聘主要负责人，也对我竞聘的思路没有任何意见。
2017年4月，我们重启战略研讨会，把华润啤酒之前做的守成有余的“十三五战略”搁置了。重新制定战略，上来要做的肯定是一个整体的变革战略，但刚开始我没说这么严重，我说我们需要一个新战略，这个新战略里面提出的几件事，是需要明确的，第一个是高档酒大发展；第二个是利润要翻倍；第三个是工厂要关、组织要变。
发展高档酒和利润翻倍，大家都无所谓，觉得行啊，慢慢做呗。但是后面的事情，关工厂，这个对大家冲击比较大。因为华润啤酒实质上从来没有关过工厂。所以当时最大的焦点就是，工厂到底关不关、关多少的问题。这个大家都不愿意干了。有人跟我讲，你刚上来，就这么做，弄得鸡飞狗跳的，不好吧？能不能不关？关不好出事了怎么办？咱们毕竟是国有企业、中央企业，没必要冒这么大的风险吧。HBR中文版：你没动摇过？侯孝海：
我来这个位置是干啥的？我来北京干啥？不做变革，我对这个CEO位置根本不感兴趣。
HBR中文版：你自己义无反顾，但是怎么打消团队的顾虑和恐惧？侯孝海：
确实，华润啤酒的产能优化和组织变革，很多人要退居二线，一半人要离开。怎么做？
第一，一定要在战略上明确，写在纸上，落在文件里，要名正言顺，师出有名。第二，要以理服人，达成共识，最重要就是把改革的逻辑要讲清楚。行业对标的数据、我们跟对手的差距等等，非常清晰完整地展现出来，大家一起研讨。说服人不是靠嗓门大、靠强势，而是靠逻辑正确、数据翔实，最后大家知道你的信息、你的逻辑是对的，知道改革只能这么做。所以不管内心多么不情愿这个事情，其实大家心里是认同的，只是他不想干，不想得罪人，更不想自己被干掉，不想面对风险。那怎么办？
很简单，所有风险一定要一把手承担，你要把所有风险扛在自己肩上，跟他们风雨同舟在一起。因为一个人最大的要求就是，我出了事有没有领导帮我扛？只要有领导扛着，他基本上都不怕事。所以，处理这些事情的风险，一定是组织帮他扛，领导帮他扛。同时很关键就是要帮助他支持他，让他知道他不是一个人在战斗。千万不能把变革的事情交给少数一部分人去做，交给下边人去做，这个绝对不行。一定要让所有人都参与，让变革成为我们所有人的事业，在这个事业中，我们每个人都有责任、有义务、有贡献，人人都在解决问题，它就变成一个正义的事情，而不是变成领导的事情。我经常讲，公司里不能领导想干嘛就干嘛，而是公司和团队想干嘛就干嘛，如果只是领导想干嘛，往往干不成。
所以我们在组织上做了很精妙的设计。比如产能优化，我建立了很多虚拟组织，把领导班子和全公司跟产能优化、关工厂有关系的职能部门，人力、财务、生产等等，都变成跨部门的小组，产能优化领导小组、产能优化专家小组、产能优化管理小组，产能优化执行小组等等，横向的和纵向的，上中下贯通。这些虚拟工作组，就像一个葫芦串起一堆人，一堆人一起做事就会有底气，它就是整个公司的事。这种组织形式才能保证变革的成功。如果是总部下文件、下制度、下指示，让事业部来执行，那肯定做不到。HBR中文版：
有没想过这个过程中万一出了什么事怎么办？关厂还涉及地方政府吧？
侯孝海：
我们有危机应对机制，成立了上访接待小组、再就业帮扶小组等等，这些是安全网。在整个关厂过程中我们有充分的准备和研判。跟地方政府也是讲清楚逻辑，能跟地方政府达成一致，最关键一个背景就是，我当CEO后就提出华润啤酒要“有质量的发展”，刚好2017年中央提出“高质量发展
