编者按：
作为企业家，涉及到公司未来的事情，都希望自己做出正确的选择，即具有超前战略目光，而不希望选择在当下看上去正确，但1-2年后就落后，从而失去发展先机，企业走向没落。
赵英坤先生提出了“数字共赢全产业链”理论，且对企业发展趋势方面有独到的见解，并对此理论在企业的落地有自己的一套思路及方法，希望能解决大家在实践中遇到的困惑。
记者问：你好，赵先生。请说明该理论为什么具有趋势性？
赵英坤答：你好。针对此问题，我从国家、社会、企业三个层面给大家分享我的看法。
1.国家层面：
为了让中国经济快速增长，让中国人民尽快过上好日子，在1978年提出“先富带动后富，最后达到共同富裕”。随着国家经济在改革开放中高速增长，已经实现了“一部分人先富”。
但现在看来，一些富裕阶层不仅没有起到良好的示范作用，反而因为自身的种种劣迹，损害了社会成员之间的基本信任，社会出现强烈的仇富心理，部分社会成员的不公正感淹没了收入增长和财富增加给他们带来的幸福感，即使有个别先富带后富，生活的改善也无法弥补收入落差带给他们的愤恨。
近年来国家层面采取“精准扶贫”、“东西部扶贫协作和对口支援”等手段努力实现“共同富裕”。“共同富裕”是国家战略目标，国家将继续采取各种合适的措施以达此目标。而理论“数字共赢全产业链”中的“利他原则”可以推动社会和谐稳定的发展，通过利他的行为可以减少冲突和竞争，缓和社会矛盾，从而带来更多的社会利益和福利。这也是实现“共同富裕”的一种方法，与国家战略目标吻合。
2.社会层面：
社会成员期望“共同富裕”，有“仇富”心态，但并不是毫无选择的“仇富”。
社会成员仇恨那些为了自己获得利益而没有底线的人员，例如：利用职务之便贪污腐败、侵吞国家财产、操控证券市场、无限压榨员工劳动力等。社会成员并不仇恨那些通过自己勤劳努力而累积财富的人，例如：“京东集团”的刘强东和“胖东来”超市的于东来。前段时间发生的“柴怼怼”事件，社会成员一边倒的支持“胖东来”超市，为“胖东来”超市打抱不平，令人想不到的是超市的“和田玉”反而因此事件出现售罄现象。这样的事件给我们启示：若企业心系员工、社会，那社会成员也会维护企业的利益，从而达到“共赢”、“共存”，这是社会的需求。随着社会的发展，社会成员在这方面的认知会越来越高，故“共赢”是趋势。
3.企业层面：
若想做好一家企业，管理人员应该具有四方面基本素质。这四种基本素质分别是：个人素养、战略眼光、经营理念和领导力。
个人素养包括道德、文化和学习。道德包含了“诚信”、“公平、公正、公开”等内容；而文化和学习要求管理者需持续不断地学习专业和行业的知识，以便让自己和这个时代同频，为判断现在的公司经营情况及未来发展方向做好基础。
战略眼光包括对未来目标的设定；执行工作时要不打折扣；以及多元化的布局，以降低公司运营风险。
经营理念首先要求对公司面临的各类风险用合适的工具进行预测性管理；其次要有“共赢”的思想，即所有利益相关方都受益，这样经营才能互相理解、支持，公司得以长久；最后要以先进的思想及工具例如精益六西格玛对产业链全环节进行精细化管理，避免浪费，减少变异。这样才能使整个产业链更加可控，效率更高。例如：“胖东来”超市已实现部分农产品直采，全产业链管控的操作。
领导力则需要管理者自律、以身作则为团队做出榜样。了解团队、懂得如何激励团队做好团队建设，还需要管理者决策时要基于事实和数据，不能拍脑袋，该做决策时要果断。
为了透明、科学的对公司进行管理，上述四个方面的信息都可进行“数字化”并根据情况进行公开或半公开管理。随着科技的高速发展，大数据、AI的应用，“数字化”的使用将更加普遍及重要。如前面所讲“数字化”可以提高效率、降低成本、改善质量、拓展业务等等，而“数字共赢全产业链”就是基于这样的环境建立，故具有趋势性。
总之，无论从国家、社会、还是企业发展的层面来看，此理论符合现在和未来发展的要求，具有前瞻性和趋势性。
记者问：企业引进该理论的三个步骤是什么？
赵英坤答：很多企业家或管理者可能认为第一步应该是培训员工，培训该理论的内容、工具、实施步骤等，培训完毕就尽快在公司推进改善项目以实现降本、业绩提升等目的。其实这样的方法不太科学，实施效果差甚至导致失败。
所有的变革都是“痛苦的”，之前的习惯可能发生变化例如：需要调整、去掉，而人具有“懒惰性”，一般不愿接受改变带来的风险或不舒适而对新事物或方法持怀疑或否定态度。
故第一步是“了解现况”。这需要：1. 通过会议、调查文件等了解公司推行理论的风险并先做出预案，例如：管理人员和员工对推行新理论的看法、顾虑等；2. 根据员工的顾虑、疑虑做出回应，让员工了解、充分认识到目前企业所处的现况，做出变革的必要或紧迫性以及未来的美好，打消大家的疑虑；3. 通过对公司管理层、员工及现场查看了解影响公司运营的主要问题，选择其中的2-3个影响大但可以快速解决的问题，以“精益六西格玛”工具为基础、相关人员配合快速解决，打消部分员工仍存的不屑或怀疑等从而建立互相，为继续推进理论打好基础。
在此阶段，员工一般会分为三部分，第一部分员工对于现状充满忧虑，希望公司能走向未来，但不知道方向提不出合适的建议，或者对于现实已经不满，但不能多讲只能憋在心里，想通过自己的努力做出些改变，这两部分人员都是乐于接受改变的。另一部分，属于墙头草，不会主动反对变革，也不会积极拥护变革。他们可能是由于对变革的具体内容和目标了解不够，或者对变革可能带来的影响持怀疑态度。这类员工是变革管理的重点关注对象，因为通过适当的交流和教育，他们有可能被转化为变革的拥护者。第三种是强烈反对态度，他们通常会公开表达他们的反面情绪，甚至会以正式或非正式的方式组建自己的小队伍，尝试破坏变革。这类员工可能会认为变革加大了他们的工作负担，改变了他们的“良好”习惯，或者不利于他们的职业规划。识别强烈反对态度的员工相对容易。若这类人员经批评教育后仍拒不改变则只能请其离开此团队，否则不仅不利于当前工作，后续行动也难以顺利开展，影响全局。
第二步是“建立沟通平台”。此平台是以“诚信”为核心，“公平、公正、公开”为支撑的沟通、工作环境。在“互信”的基础上，通过会议（线上或线下）、文件等形式传达给相应公司职员（任何会议面谈为首选、然后视频、音频、文件），并郑重告知公司不允许出现拉帮结派、造假、“穿小鞋”、打击报复等不良行为，同时严格遵循公司的“员工手册”，若公司没有相关“手册”则制定，确保“公司规定面前，人人平等”。
再者，扩大沟通渠道，例如：公布管理者的手机号、建立匿名意见箱、领导层办公室为员工敞开等。这个阶段，对员工来说肯定总体支持，故对管理者尤其重要，需要注意两个方面：第一是企业领导一定要起到模范带头作用；第二别搞特殊。“群众的眼睛是雪亮的”，企业是否真想在这方面做出改变员工心里会非常清楚。这方面做不好，公司后续改善将难以实现预期效果。
第三阶段是“精细化管理”。经过前两个阶段的实施，员工的工作积极性、凝聚力、主人翁责任感会大幅上升，这样再培训大家如何使用“精益六西格玛”工具以及工具的作用，例如：可以让大家更安全、更快捷、更舒服、更开心的工作就水到渠成了。“精益六西格玛”的培训可以通过内训（例如公司有黑带内训师）或需求第三方培训机构的支持。
培训时也需分阶段、分批次，确保效果。初步培训完成后可以鼓励全员发挥才能积极的提“合理化建议”，公司根据重要和复杂程度将“合理化建议”分类。简单但不重要的，可根据时间情况安排解决；重要但不复杂的可以作为优先的项目实施；重要但复杂的可作为次优先级别处理；不重要且复杂的可不用考虑。
做项目时，要从某一部门开始，实施有效果后再以点带面，逐步向公司其他部门拓展，从而实现整个公司的全面铺开。随着公司的发展，可以对员工的带级（六西格玛中分的带级，例如：黄带、绿带等）提出要求，例如：全体员工需要获得黄带级别，部门经理需要绿带级别等，再配以相应的激励政策（例如：带级或合理化建议与奖金挂钩等），经过坚持不懈的操作、完善，企业便可实现持续改进的良性循环，从而得以快速转变、成长。在第一阶段到第三阶段以及后续公司的运营中，企业根据实际情况，将各部门、各流程的信息实现数字化，做好内外部分享，让公司了解现况以及改善后的结果，逐步使整个产业链信息流通起来，从而提高整个产业链的效率、质量、成本、服务，增加产业链整体的抗风险能力。
公司内部良性发展后，就可对下游企业进行适当“精细化”指导，若被指导企业经改善降低费用后，可将节省的费用分三份按一定比例由被指导企业、指导企业和客户分享，从而达到“共赢”。类似的操作可以复制到其他下游公司，从而逐渐实现各产品的全产业链精细化管理、相关方共赢。
以上为“数字共赢全产业链”在企业实施的整体步骤。
记者问：谢谢赵先生详细介绍。三个步骤顺序可以调整吗？
赵英坤答：这三个步骤的实施顺序不可以调整，因具有前后逻辑性。通过第一个步骤“了解现况”让公司了解实施变革所面临的风险并采取措施避免；然后通过实际的改善项目让企业相关人员了解到公司的变革给大家带来不一样的东西，并产生互相信任；有了互信后才可建立“沟通平台”，大家会开始配合相关工作，这样以“诚信”为核心的“沟通平台”才能快速、有效建立；有了这样的平台大家才有更高的积极性投入到工作、学习、改善行动中。所以，这三个步骤不可以调整，但可以根据公司实际情况两步同时实施。
记者问：每个公司都要经历这三个步骤吗？
赵英坤答：这个根据不同公司管理及文化情况会有不同。例如：若某个公司人文环境氛围较好，但在流程改善中缺乏合适的工具，则可以侧重对精益六西格玛的培训；反之则加强素质的提高。无论如何，第一步一定要认真对公司现况做详细了解方可有效进行下一步。
记者问：这个理论实施多久会对公司产生积极作用？
赵英坤答：若希望快速看到效果，三个步骤每个步骤大约需2个月，根据不同公司的实际情况，某些动作可以同步进行，但需注意重点，避免事倍功半。若顺利，一般实施六个月可以看到效果，1年后效果明显，3年公司就大不一样了。当然，公司也可以根据整体目标规划做出相应安排，同样会得到意想不到的效果。
记者问：你对这个理论的未来推广有什么想法？
赵英坤答：我对此理论的推广充满信心，但肯定相当艰辛。“精益六西格玛”的工具从推广到现在已经至少二三十年了，但很多公司还没实施，甚至不了解。而“数字共赢全产业链”不仅包含了这个工具，还增加了道德的要求，故会更难。但从另一方面来看，认真实施“精益六西格玛”的公司都获得了巨大成功，而成功的诱惑非常大。最重要的是，当企业逐渐走向成熟时，管理者就会很轻松了，你不在公司时它也会照样有条不紊运行，因为大家已经不是在靠人、制度管理而是文化。而“文化管理”是所有管理层级最高的。
总之，这条路即简单又复杂，不管怎样我都将继续践行并完善此理论，即使孤单也要前行。谢谢！
结尾语：
世界风云变幻、时空斗转星移、科技日新月异，绝大数的我们无法改变环境只能适应。
所以保持一份像“海绵”一样的心持续学习，找到适合自己企业发展的方向、道路和工具，并下定决心实施，应该会有不一样的结果。
