01. 为什么增长变得困难了？
今年很多企业是因为去参访了我们辅导的客户，比如雅迪、杰克、TCL、零跑、理想、特步、林清轩、百亚、安吉尔、永艺等企业转介绍而来，他们为什么依旧保持着增长？仔细打开看——原来做了好多变革。
大部分企业第一反应是：我们为什么没有做这个项目？于是很多企业家刚与我交谈，就直接发起要做具体项目。但事情永远没有想象的那么简单。我特别担心企业家在某个地方学了一个好内容，第一件事就是急于在组织里落地，这本质上是刻舟求剑的表现。每一家企业面对的问题有相似性，但务必先识别清楚企业所处的阶段以及认识当前的形势。
真相往往是：时代变了，我们老了，将军总是爱打过去的战争。
前段时间接受《首席访谈》的邀约，我与杰克股份的创始人北斗做了一场关于近五年双方合作的对话。2020年，北斗希望找我们做人力资源咨询，而仅仅十分钟谈话后，他就改变了自己的决定——先从战略规划开始。为什么？我说因为我担心他5年后不理我，如果公司的增长速度要求与行业增长速度齐平，找我们做其他项目大多数都采用“常规项目手段”，启动会很热闹，再而衰，三而竭。这还不如不要开始呢。
乔诺创始人龙波与杰克创始人北斗在《首席访谈》现场
同样的故事，2019年在TCL、雅迪、方太、双胞胎、心连心都上演过。如今最值得庆幸的是，他们都在变得更好。
由于今年《中国式增长》论坛要共同开发案例，我们与企业家们共创的过程中，几乎都在回忆当初在《增长战略》（现改名为《增长型经理人》）课堂与咨询辅导时的顿悟时刻，比如第一次听说“高增长比低增长容易”“高工资是低成本”“质量就是战略”这些独特的观点。
如今看来，这似乎是一次乔诺核心客户的集体觉醒与巨变，他们在未来五年的业务增长几乎都大幅度领先同行，乔诺自身也从一个1亿规模的咨询公司增长到了5亿多，有着极其类似的驱动因子。
02. 依旧保持增长的五大核心推动力
每一年，我们合伙人团队都会接触超100家企业，定期复盘并审视那些不断跨越的企业，致力于找到确定性、可复制的成功关键因素。
第一，高增长追求下的商业模式创新。
举个例子。雅迪2018年年营业额是99亿，董经贵先生找到我们的时候，团队的状态是比较迷茫的。他说，“我们的产品质量行业最好、我们的点位行业最多，我们的规模行业最大，我们新一年的增长目标是15%。”现如今，雅迪接近400亿收入，旗舰产品冠能系列、摩登系列都已经出现过百万量级的爆款，车辆均价也从不到3000提升到了4000多，研发力量从100多人增加到了1500多人。
本质上，是打开具体数据和华为终端的增长案例之后，雅迪重新审视了增长目标的合理性，发现大多数问题在增长15%的牵引下，是解决不了的。那何不挑战一下50%，甚至更高呢？于是，雅迪诞生了“1万家门店扩充到4万家”的经典战术，也诞生了大幅度缩减SKU，用旗舰产品的胜利带动全局胜利的经典战术。冠能系列在2021年首次实现了单款超过100万台的行业历史。
雅迪科技轮值总裁周朝阳论坛分享
大家可能听说过乔布斯重回苹果后把15款手机砍成了一款的伟大故事，如今如此克制的苹果（截止2025年底，核心SKU仅30余个），已经是4万亿美元市值的巨无霸，而这为什么不能在你的组织里发生呢？本质上，是我们的惯性增长模式和低增长的战略诉求限制了组织的创造力。TCL、特步、方太、零跑、杰克、心连心……我们常常谈及的案例几乎都是同样的逻辑，几乎同一年选择了与乔诺咨询合作《增长战略》咨询。
在赛道几乎没有增长的情况下，如今：
· TCL对比2019年收入增长1倍，利润翻5倍；
· 杰克股份对比2020年收入增长1倍，利润翻4倍；
· 零跑在赛道复合增长率35%的新能源汽车赛道，近三年从123亿预计增长到500多亿；
· 复合增长率为8%的两轮电动车，六年来雅迪收入翻4倍，利润翻8倍.......难道只是一种巧合吗？
丹·沙利文2023年对2.5万企业家的长期观察写出了《为什么10倍增长比2倍增长更容易》的书籍，似乎为中国正在发生的增长现象提供了理论基础。我们的企业是否在列呢？
第二，回归产品本质——为了好用，而非只为了好卖。
冠能就是跑得更远，半亩花田的洗发水就是能够做到洗了更蓬松，特步的60X系列确实能够提高跑者成绩，上汽MG的固态电池就是更安全，TCL的大屏就是画质更真实，林清轩的山茶花油更抗皱，好未来的学习机更能提高自主学习效率.......我们回归第一性原理，真正洞察清楚客户究竟希望购买什么，并以科学流程保障做出高品质的产品和服务，产品营销操盘也因此有了灵魂。
上汽全新MG4月销量十倍增长，入选月销超1W+畅销车型
产品最能体现一家企业的价值观，衡量它的最佳指标就是NPS（客户净推荐值），这个并不是发生在购买的瞬间，而是发生在使用且遭遇关键问题的时候。无一例外，世界级企业里的TESLA、苹果、丰田、华为，最终都不再是靠销售驱动，而是靠客户相互推荐。
在《旗舰产品与操盘》的咨询过程中，乔诺咨询开创了“0-1-3”模型，其中，“0”代表着“品质0容忍”，恰好是最容易被忽视的。仅仅有8%的企业家认为自己的产品品质有问题，而事实是80%都有问题。
七剑老师提出“在大多数赛道里，如果企业自然增长低于30%，大概率是质量出了问题。海恩法则告诉我们，当质量事故出现的时候，背后已经有几百起隐患，质量体系与文化已经出现了严重的问题。”而这看似慢功夫，恰是核心竞争力所在。
开不坏的丰田，是当今世界上利润最高的汽车公司，给消费者最大的信赖之一，就是“开不坏”。而这恰好枯燥，且极容易被忽视。TESLA、雷克萨斯、丰田常年霸榜NPS汽车赛道，他们岂止省下了巨额营销费用？
第三，回归零售本质——关注消费者全链路体验，而非停留在渠道。
日本失去的三十年里，7-11、优衣库、东京迪士尼都有着数倍、数十倍、百倍的增长，为了一探究竟，我们的鲲鹏私董会走进了他们，一边体验一边接受这些标杆的退休高管的讲解，我们似乎看到了中国零售的未来。
在东京迪士尼，一天下来不知道有多少欢乐和笑容包围着我们，安心地在爆米花摊位前排队，工作人员递给我们爆米花的瞬间，总能让人欢乐。
2025鲲鹏私董会走进东京迪士尼
后来听了专家解读，才知道他们每一个岗位、每一个人都接受了操作系统的重新设置培训，一切为了客户的体验而来，把安全放在第一位，全程关注情绪价值，让我们可以在这里忘记一切烦恼，甚至唤醒初二时光的回忆。
在我们辅导的企业中，雅迪、百亚股份、欧普照明、安吉尔、卫龙食品、喜临门、零跑汽车、妙可蓝多、林清轩等也开始高度重视终端，真正把零售转型当作长期战略。从与客户接触的最后一公里——门店开始，以店效倍增为目的，以深度服务客户全生命周期为宗旨，推动了零售能力的大幅度提升，真正拉动Sell-out，而非停留在Sell-in。他们在不改组织、不动资源的情况下，店效得到了显著提升。
零售转型的口号已经喊了很多年，但大多数企业依旧没有摆脱把经销商当作客户，而极度忽视消费者的现象。SKU的日益增加、营销费用的居高不下就是最好的例证。
乔诺咨询的《店效倍增》在2025年正面解答了该矛盾，最终获得了咨询行业的增长奇迹，半年不到的时间里覆盖了近两万人线下参与学习，掀起一轮又一轮的零售转型热潮。下一代经销商（真正关注消费者）和下一代中国零售企业正在扑面而来。
《店效倍增》培训现场
第四，重新升级极致成本与费用能力。
曾经我们误认为苹果、丰田之类高品质的企业，成本只是其次重要的能力，直到我们深度研究世界级企业，几乎无一例外拥有极致的成本能力，TESLA、优衣库这类企业不只是成本竞争力强，更是勇敢地提出“白痴指数”，不把浪费转嫁到客户身上。
“好而不贵”是零跑汽车的核心价值主张，也正是践行了这个价值主张，零跑成为了新势力的销量第一，且是在NPS超过50%的数据之上，他们CEO到核心高管团队毫不忌讳说自己“抠门”。
我们自2019年推出《极致成本》以来，已经覆盖了100多家企业，被客户传播时引用最多的那句“一日值回票价”让我们感到了十分欣慰，这个产品集成了八个领域首席专家共同打造，也让我重新认识了成本这个学科的深度。
雅迪、TCL、永艺、东成、追觅等不止是降本让渡给消费者，更是形成了自身的极致降本能力和专业化组织，甚至用降本大幅度推动了质量的提升。比如在雅迪，采购中心倒推研发中心减少不必要的功能，并主动向优质供应商聚集，打开供应商的盲盒，最终大幅度推动了品质的进步。
今天并不是消费降级带来了竞争的加剧，本质上是科技与管理进步带来的“普惠”。成本是一种能力，中国企业虽然善于“扣”成本，但真正离世界级成本管理依旧是一条巨大的鸿沟，只是大多数企业并不自知。
战略控制点总共分为11级，成本是第三级战略控制点，后来有专家告诉我说：“下一级控制点实现之后，才有资格谈上一级控制点。”这让我恍然大悟，成本是企业成为行业领导者道路上的必修课，不能缺席。
第五，不出海，就出局——勇敢实现品牌全球化。
韶音科技、影石科技、正浩创新、博达科技等一系列的“新”名字在2025年特别响亮，正好他们也是我们的核心客户，他们都接近了百亿规模却在国内不太为人所知。
影石科技在科创板上市后立刻突破千亿市值让众多人开始关注他们，实际上这些企业的生意主要在中国以外，包括前文提到的TCL，也有超过50%收入来自海外。大疆、Shein、传音、华为、字节跳动、比亚迪等企业也是早早地实现了在全球各地的增长，包括前文的零跑、东成、雅迪等，近几年在海外获得了显著的进展。
杰克股份的创始人北斗把海外分成了两类市场，一类叫“类中国市场”，一类叫“发达国家市场”，中国企业如今在两类市场均有卓越的表现。
2025年，我们参与了TCL在欧洲、拉美、东南亚的全球市场辅导，大多数中国企业依旧是贸易、代工或者以渠道为中心阶段，离真正零售本土化、品牌本土化、供应链本土化还有很长的路要走，这正是中国企业的机会所在。加快对世界各地文化、政治的理解，将会加速跨越企业出海的屏障，然而这是时间可以换来的。
TCL实业杜娟女士于论坛分享全球化之路
《中国式增长》论坛现场，TCL实业CEO杜娟为我们分享了TCL出海的一系列得与失，其中有一条就是“利他”的价值观，真正把本土企业伙伴作为长期伙伴，并反思了十年前就应该建设本土化的零售、品牌与供应体系。
韶音科技创始人陈皞先生也多次向我们专家团队谈及“人是目的而非手段”的哲学，他用西方哲学体系治理公司，在中国本土构筑了一个创新驱动的企业，同样告诫我们如果想要去西方发达国家发展，必须遵循他们的哲学与秩序。
TCL与韶音荣获2025年度品牌全球化奖
历史上来看，没有比今天出海更好的时机了，然而如今依旧有大量企业在支付摸索的代价。鲲鹏私董会2026年也将构建舞台让更多企业站在巨人肩膀上前行，我们会走进美国TikTok，会去德国保时捷、奥迪、大众、还会去上述众多出海卓越的企业深度展开此话题，助力中国企业全球增长。
很多人说2026年会异常艰难，这让我想起了2025年2月的摩尔曼斯克之行，那里零下27摄氏度的时候。我们登机的途中看见一位中年男人，居然短袖和短裤，我好奇地握了他的手，看看他有多冰凉，不曾想，他的手十分暖和。那一刻让我明白了马云先生所谈及的那句经典：
——是你的冬天很冷，是你的业务很难，不是世界都很难。
03. 组织活力，是变革成果的放大器
总有人询问我他们到底做对了什么？我也开始反思为什么我们合作的客户之中，同样的方法论、同样的专家队伍、同样的底层哲学，在不同企业有着显著不同的效果。有的企业把能力坚实地落在了组织里，有的随着我们项目的结束，经过几年又一切回到了原点。
复盘那些持续高增长的企业，他们之所以变革效果显著且可持续，试图寻找企业根本性进步的共性挑战，后来却意外发现他们拥有三个特质：
第一，他们择高而立，而非被动进步。
加里·哈默说：“那些卓越的企业家往往有与当前能力严重不匹配的雄心壮志，这一令人着迷的事物叫战略意图。”
这些企业拥有超越当前能力的愿景与使命。他们总是能够在市场总空间还不足够大的时候，提出一个“胆大包天”的追求，一般人的第一直觉就是“疯了”。但随着时间的推移，他们总能创造令人匪夷所思的产品和团队。
雅迪曾在市场总空间只有700亿的时候喊出千亿战略目标，董经贵先生内心世界里不是当下，而是未来每一个家庭都必备一辆高品质的两轮电动车。
TCL李东生先生早在2000年前后就选择出海，每每面临巨大挑战时，他从来都说“我从未想过退路”。
2025年10月24日理想汽车的创始人李想与我进行了2个小时的洽谈，主要为了复盘曾经的变革是否过于激进，他却十分理性地表达了“从百亿走向千亿”的道路上，这套科学管理体系发挥了极为关键的作用。他心里装的是万亿级的企业，在从1-10的关键时刻，全方位深刻改革的决心正是雄心壮志的映射。尽管理想汽车2025年在战略上遇到了显著挑战，但哪家伟大的企业不曾经历呢？
乔诺创始人龙波、首席专家陈俊波拜访理想汽车创始团队
恰好，这样的雄心壮志是公司变革的基础条件，他能在启动的那一刻扫清绝大部分阻碍。
第二，他们极度重视内生人才与组织能力，而非依赖于空降兵。
我非常犹豫是否写下这一条，乔诺内部一次发文中就特意强调了“心中不长草”的价值观，所以也在年度总结之时公开写出来吧。这一条绝不是反对空降兵，也不是不认可那些曾经在别的领域表现卓越的经理人们能够在新的舞台发挥重大价值。我们的专家团队某种意义也是成功过的将军，我知道空降兵们的威武之处。
由于很多企业家把企业增长难题依赖于一波又一波的空降兵，尤其是在早期吃到过类似的红利。然而乔诺咨询服务的企业中，如果没有大量内生力量承接和理解先进方法论，同时能深度结合自身业务特征做适配的话，改革效果大多数不尽如人意。
“我们没有很强的能力，但我们知道公司要什么”，这是雅迪科技轮值总裁周朝阳先生在2021年一次演讲上的原话。这句话道出了管理改革的本质——一切都要结合企业实际情况。也正如零跑汽车COO徐军所提及的“削足适履”，是要削咨询公司方法论的“足”，适企业的“履”。
大量引入空降兵，有另一个更为直接的伤害，就是篮球场上的“盖帽原理”：原则上，被盖帽多的球队士气会远低于被盖帽少的球队，从而影响胜负。
企业里最宝贵的资源是机会，具体一点说就是岗位，我们总是把最好的战斗机会留给空降兵而非内生子弟兵，组织这么会有向上的欲望和活力呢？在华为公司，空降兵大多数以“明白人”身份引入作为内生干部的顾问，称之为“明白人与聪明人”组合，就是一个非常好的实践。
第三，他们开放成长，把世界资源当作自己资源，买制度买流程买思想，而非“懂王”。
经营之神松下幸之助曾说过一句很不要脸的话：“我们有一个研究所在东京，它的名字叫索尼。”
任正非先生也曾说，“华为唯一的战术，是开放。”
但一个人的知识边界越大，他涉及到的陌生领域便会越多，越会变得谦逊。企业在不同规模时，总会遭遇不同阶段的复杂性。而这个复杂性，如果都依赖于自我摸索，落后将会是必然结果。
雅迪的核心管理团队的学习费用每年都是百万以上，TCL、杰克、方太等企业近几年的年度学习与变革预算都是几千万甚至上亿的固定支出，他们崇尚学习当下关键领域最先进的做法。
1999年任正非也曾说过，“IBM顾问用一生的心血才总结出来这些智慧，几天就全部交给你们了，这个价值怎么能衡量呢？”，当然这里指的顾问更多是打过胜仗的将军，以及背后成功规律的智慧。
作为咨询公司，我们也常常鞭策自己，我们所讲的方法论和思想是否是当下领先的？我们如何避免被时代甩出去？
乔诺咨询2025年也组织了专家团队和私董会去全球各地学习、对标先进管理思想和方法论。一方面学习先进，一方面结合最佳实践，重新打造了一个个培训和咨询产品。在这方面的花费，我们也从不含糊，我们知道每引入一个先进的思想和方法论赋能更多企业，得到的社会价值是无法估量的。
2025鲲鹏私董会走进美国Google
如今中国咨询公司除了乔诺咨询之外，也在逐渐出现一些高质量的培训和咨询，真正源自于实战经验，也正在帮助企业走向世界，共同成就下一个行业领导者，这不正是另一种形式的抱团取暖吗？
04. 增长的背后，是价值观的晋级
企业是一个生命体，在每一个阶段都要走向“正增强回路”，避免熵增而衰亡。五大推动力和组织活力，是已经度过基本生存期阶段的企业迈向卓越过程中的实践，不一定适用于从0到1的公司，也未必适合已经成为世界级行业领导者的企业。
企业在成长过程中，总要经历低增长，经历批量质量事故，经历浪费与腐败，经历伙伴的背离等等，人们时常恨铁不成钢，似乎在遗憾——他们为什么不是“生而知之”呢？我自身作为咨询公司CEO，有着极大的便利学习先进的理念和方法论，但也避免不了撞上各种南墙才回头，才会有顿悟时刻。
观察我们所服务的企业和自身，这方面高度一致，最终都映射在了价值观的觉醒上——
“我们已经想得很清楚了，未来三年一定超过百亿/千亿”
“我们公司的产品是世界领先的，只可惜没有营销好”
“我们的质量，是整个行业里最好的”
“我们舍得分钱，我们对员工已经够好了”
“我们公司怎么会存在贪腐呢？”
“我们的成本管理能力在业内绝对是领先的”
“站在未来看，现在是我们公司估值最低的时候”……
CEO们在说这些话的时候，似乎比谁都坚定，如此真诚，以致于如果不打开一个个细节，我们没有理由怀疑他们。直到客户、媒体甚至合作伙伴把企业狠狠地揍一顿的时候，他们才会重新审视——我们错在了哪里。
这没有什么奇怪的，这是成长的一部分，我自身也经历着。归因于内，是他们度过难关的关键思考方式。他们开始修正自己的价值观：
从只关注吸引客户到关注真正意义的质量优先与NPS；
从粗暴的采购降本到关注全产业链白痴指数；
从盲目相信人与不相信人到相信科学的费用管理与内控制度；
从已经想得很清楚了到我们并没有一版清晰的战略导致大量内耗与浪费；
从舍得分钱到我们需要一套科学的评价体系……
每一次的面对与修正，都会表现出原本不属于他们身上的极度谦逊，最终体现在公司面向客户、面向员工、面向合作伙伴的制度与语言共识上，正是这样的一次次修正，让企业的价值观一次次升级。
业绩增长和组织能力晋级只不过是自然而然的结果罢了，所以我们常说——增长，本质是价值观的外化体现。
俗话说，知难不难。价值观的晋级就是一次次撞南墙，一次次开放学习，一次次自我批判的过程。这既是咨询公司的责任，也是中国企业的希望所在，这正是我们的使命“推动中国企业管理进步”的真正内涵。
