民营企业是推动中国经济高质量发展的澎湃动力。但身处复杂多变的国内外环境中，大浪淘沙，唯有以依法合规为坚固基石，以战略规划为清晰指引，以人为本为发展之魂，方能穿越经济周期，在激烈的市场竞争中行稳致远。
我结合自身数十年在长江航运与旅游行业摸爬滚打的经验，提出以下五项关键建议，旨在帮助民营企业摆脱“短期逐利”的误区，构建具有制度韧性和战略耐力的可持续发展路径，成就百年基业。
依法合规是企业发展的第一底线
在我看来，合规绝非经营的额外负担，而是企业长远发展的命脉所系，更是赢得市场尊重和监管信任的根本。对于我们这样的内河游轮企业而言，更是如此。长江之上，每一步航行、每一次停靠，都承载着千万游客的生命安全与生态环境的责任。
我们深知，一旦在安全、环保、税务等方面出现纰漏，轻则面临巨额罚款和声誉受损，重则可能被吊销运营资质，甚至引发社会危机，多年苦心经营的基业毁于一旦。记得多年前，行业内曾有同行因船舶改造未能严格遵守最新防洪标准，在一次汛期检查中被勒令停航整改，不仅经济损失惨重，更失去了大量游客的信任，至今未能恢复元气。这深刻警示我们，制度的完善和法律的敬畏，必须摆在首位。
因此，我们始终将“依法治企”奉为圭臬。在经营管理上，从船舶的适航证、船员资质，到旅客的登船流程、应急演练，都严格依照国家《海上交通安全法》《内河交通安全管理条例》以及旅游行业相关法规执行，确保万无一失。
在环保方面，长江流域的生态保护要求极高，我们投入巨资引进国际领先的污水处理系统和固体废弃物分类回收设备，甚至在新船设计之初就考虑采用电力推进等绿色技术，确保每一滴排放物都达到国家最高标准，致力于“电化长江”的绿色发展趋势。
在员工用工方面，我们严格遵守《劳动法》，保障员工的合法权益，建立健全了涵盖合同管理、薪酬福利、社会保险等各环节的内控制度，力求构建和谐稳定的劳动关系。即便作为非公众公司，我们在财务管理上也力求规范透明，确保每一笔账目清晰，经得起各方监督。只有制度先行，才能防患于未然，稳固企业根基，赢得消费者和监管者的双重信任。
战略不是口号，而是企业的“生存地图”
做企业，尤其是我们这种重资产、长周期投入的游轮产业，绝不能“见利就上”，更不能盲目追求“规模越大越好”。长江之上，航道宽窄、水情深浅、两岸风光，皆非一成不变。企业的战略规划，就像船长的航海图，必须前瞻布局，洞察潮汐，才能指引方向，规避暗礁。
我深有体会，“早起规划一公里，胜过后来苦奔十年。” 1990年代末，正值长江三峡工程建设如火如荼，许多同行担忧大坝建成后，三峡原有的险峻风光将不复存在，对游轮旅游前景普遍悲观。但我却看到了新的机遇：库区水位上升，航道条件改善，可以通行更大、更豪华的游轮；同时，随着国民经济发展，对高品质旅游体验的需求必然增长。我们没有随波逐流，而是逆势而上，将战略重心从单一的“三峡观光”转向“长江文化深度游”和“高端度假体验”。 我们开始远赴欧洲考察国际先进游轮设计理念，并于2003年在非典疫情的低谷中，毅然决定投资建造第一艘豪华游轮“世纪之星”， 突破了当时内河游轮的传统设计，注重客舱舒适度、餐饮服务和文化内涵。
这一步棋，基于我们对行业趋势的敏锐洞察、对自身资源禀赋的清晰认知，以及对竞争格局的科学论证，使得我们在市场回暖时迅速占领了高端市场，奠定了“世纪”品牌的领先地位。 实践证明，战略绝不能仅凭直觉与激情，它需要清晰的目标、分阶段的实施路径和严格的评估机制，才能真正成为企业穿越风浪的“生存地图”。
产业熟悉度决定了项目可行性
“不懂行，别轻投。”这句警世之言，是无数企业家在市场浪潮中摸爬滚打后得出的血泪教训。在游轮这个高度专业化的行业，更是如此。
上世纪九十年代，我从一名普通的长江涉外导游起步， 深入了解长江三峡的每一段水路、每一处景点、每一位游客的需求。正是这份“身入其境”的产业熟悉度，让我看到了将旅行社业务与船舶运营一体化的商机，并于2001年在众多竞争者中脱颖而出，被国际知名的维京游轮选中成为其在华合作伙伴，这甚至引起了《纽约时报》的关注。维京公司的创始人哈根先生曾亲口对我说，他看中的不是我们当时名不见经传的规模，而是我对长江游轮产业症结的清晰认知、对提升游轮硬件和软件的迫切愿望，以及改造行业的强烈使命感。
如果缺乏对行业核心逻辑的深刻理解，仅仅是资本驱动的“跨界碰运气”，失败率极高。曾有外部资本试图进入长江游轮市场，他们有钱，却不懂航运的复杂管理、不懂旅游服务的精细化运营、更不懂内河游轮建造的特殊工艺和严格标准。他们照搬海上邮轮的经验，却忽略了长江水域的独特挑战，结果船舶设计不符合内河标准，运营成本居高不下，服务也无法满足游客对文化体验的期待，最终草草收场。
这些案例都提醒我们，真正的成功，源于对所处行业核心逻辑的精准把握、对政策红利的高度敏感、对客户结构的细致分析以及对技术边界的深刻认知。为此，我们建立了专门的市场研究团队和战略情报岗，定期进行行业分析，密切关注国家对长江经济带发展、旅游业升级的各项政策，通过大数据分析游客偏好变化，甚至与高校合作进行前沿技术研究，确保每一次决策都有可靠的数据和专业判断作为依据。
企业发展必须让员工共享成果
一个真正具有战斗力的企业，绝不是靠自上而下的命令管理出来的，而是靠自下而上的凝聚力养出来的。特别是在服务型企业，员工是连接客户的桥梁，他们的状态直接决定了客户体验和企业口碑。
我们游轮上的每一位船员、每一位服务人员，都是“世纪”品牌的活招牌。他们的笑容、他们的专业、他们的细心，是游客在长江上最直观的感受。因此，我们始终坚信，“企业是老板的，更应是员工的希望之地。”我们努力尊重劳动、善待员工，设计了多层次的共赢机制，让他们感受到自己是企业发展的重要参与者和受益者。
例如，我们推行了“星级员工”晋升制度，将服务质量、安全表现与个人收入和职业发展直接挂钩，表现优异者不仅能获得丰厚奖金，还有机会被选派到国内外知名酒店进行深造培训。对于核心管理团队和关键技术人才，我们积极探索股权激励和利润分享机制。 像我们的轮机长、酒店总监等核心骨干，他们不仅拿着可观的薪资，还持有公司的股份，企业的效益好坏与他们的个人财富紧密相连，这极大地激发了他们的主人翁意识和长期奋斗的动力。
我曾亲眼见到，一位客房服务员在发现游客遗失的重要物品后，不惜加班加点，甚至联系下一站的同事，最终将物品完璧归赵。当游客感动地送上感谢信时，这位服务员的眼神中充满了自豪与归属感。正是这种“我为企业、企业为我”的共生关系，形成了一支稳定、忠诚、充满战斗力的团队，让我们的服务始终保持在行业领先水平，赢得了国际邮轮大奖等诸多殊荣。
从赚快钱到谋长远：转型迫在眉睫
当前，全球经济格局深刻调整，国际竞争日益激烈，环保转型、技术变革如火如荼。民营企业若仍墨守成规，沉浸在“拼资源、拼人海”的旧打法中，势必会被时代淘汰。转型，已经刻不容缓。
我们冠达世纪游轮就一直在思考和实践如何构建一个“耐寒抗压”的可持续增长模型。首先是绿色转型。长江的生态环境日益受到重视，我们积极响应国家号召，投资研发新型绿色环保船舶，例如新一代的“世纪绿洲”号，就配备了先进的节能减排系统，降低了航行中的碳排放和噪音污染，与“电化长江”的战略不谋而合。
其次是数智升级。我们不再满足于传统的线下营销，而是全面拥抱数字化。通过构建智能化的票务系统和客户关系管理平台，实现精准营销和个性化服务。在船上，我们也引入了智能导览、智能客控系统，提升游客体验。更重要的是，我们正积极探索利用大数据分析，优化航线设计、资源配置，提升运营效率。
最后是全球化对接。虽然是内河游轮，但我们的视野是全球的。我们主动与国际旅游平台合作，吸引更多海外游客领略长江之美，同时借鉴国际邮轮的先进管理经验和服务标准，不断提升自身竞争力。我曾多次带领团队出访欧洲，与世界知名游轮企业交流学习，将先进的设计、建造和管理理念引入中国内河。
通过战略为指引、制度为保障、人才为核心的立体化转型，我们不仅在环保和效率上取得了显著进步，更在市场中塑造了高品质、负责任的企业形象。我相信，只有主动拥抱这些变革，民营企业才能真正成长为具有国际竞争力、能够持续创造价值的中国力量。（民盟中央经济专委会副主任彭建虎）
