2025年11月26-27日，乔诺咨询《2025中国式增长年度论坛》在上海隆重举行。
开幕现场，超30个行业、200家企业，700位企业高管齐聚一堂，乔诺首席专家团和标杆增长企业现身说法，在经济增长放缓，存量竞争的商业环境中，共同探索中国式增长的最佳实践。
论坛现场盛况延续，旗舰产品展汇聚逾22家行业顶尖品牌，参展产品皆为市场爆款，吸引了现场众多企业家驻足参观。
现场旗舰产品展
本次论坛延续“中国式增长”大主题，解析新时代下的五大增长引擎（增长战略✖旗舰操盘✖零售转型✖品牌全球化✖极致运营。）同时设置了五大奖项：
雅迪科技集团、TCL实业、零跑汽车、方太集团、心连心，以清晰的战略路径驱动业务高质量增长，获中国式增长2025年度论坛增长战略奖。
零跑汽车、特步、林清轩用旗舰的胜利，赢得全局的胜利，获中国式增长2025年度论坛旗舰操盘奖。
安吉尔、大王椰、箭牌家居、百亚股份、王力安防，通过店效倍增驱动零售转型，获中国式增长2025年度论坛零售转型奖。
韶音、TCL实业，凭借品牌全球化中的卓越表现，获中国式增长2025年度论坛品牌全球化奖。
雅迪科技集团、杰克科技、永艺股份、林清轩、中恒电气，凭借极致效率，获中国式增长2025年度论坛极致运营奖。
乔诺咨询创始人龙波在论坛开幕致辞中提到，在当前充满挑战的经济环境下，企业实现持续增长的关键在于认知升级和管理专业化。
那些逆势增长的行业领导者，都有一个共同点，就是真正把以客户为中心内化成了组织的核心认知。并通过增长战略、旗舰操盘、零售转型，品牌全球化、极致运营等方面的变革，真正形成以客户为中心的管理体系。
乔诺咨询创始人 龙波
他认为企业增长的差异不在于掌握的方法论本身，而在于对战略、产品、品牌、零售、极致运营的集体认知深度，当管理团队在这些核心认知上达成共识并付诸实践时，才能真正做到专业打业余，实现持续有质量的增长。
论坛现场嘉宾分享干货满满，以下是内容摘要。
01 增长战略篇：战略，就是找到最大机会，突破最大卡点
增长战略奖获奖代表，雅迪科技集团轮值总裁周朝阳分享了雅迪5年从99亿增长到347亿背后的关键因素。
战略上，以高目标共识作为牵引，同时借助外部专家的力量，全员共识目标。
产品上，以IPD为引擎，把以用户为中心从理念落地为组织流程，比如聚焦“里程焦虑”等用户核心痛点，成功打造冠能系列，实现产品力升级。
渠道上，以好人好店为基础拓店，以共赢文化保障终端战斗力。
组织上，坚持组织活力三把刀，求贤若渴，挥金如土，坚持末位淘汰，结合轮岗机制，有效激发了组织活力，支撑战略的落地。
雅迪科技集团轮值总裁周朝阳（左）与乔诺千亿之路首席专家七剑（右）
乔诺千亿之路首席专家七剑老师认为，战略，就是找到最大的机会，突破最大的卡点。企业增长的极限是认知的极限，必须突破错盲点，实现从机会驱动到组织能力驱动的根本性转变。
定位必须择高而立，高增长往往比低增长更容易，因为高增长能吸引最优质的资源，形成正向循环。同时要精准洞悉市场机会，聚焦最具潜力的细分领域。把资源、激励、能力建设和战略目标保持高度一致性，避免资源错配。
除此之外，战略最核心的不是目标本身，而是整个生态，包括员工、经销商、供应商对目标的高度共识。需要通过反复地吹冲锋号和内外部训战，实现同频共振。
02 旗舰操盘篇： 打造旗舰产品，就是升级增长方式
旗舰操盘奖获奖代表，零跑汽车COO徐军分享了零跑汽车在极度内卷的新能源汽车市场，实现3年3倍增长的关键因素。
确立“车圈优衣库，好而不贵”的战略定位，以全域自研和极致成本作为基石，同时重塑以用户为中心的流程机制，让打造和销售爆品成为可复制的体系能力。
徐军说，“没有零跑的土壤，开不出零跑这朵花。”零跑汽车变革的成功，也离不开零跑汽车简单纯粹的工程师文化土壤，以及一把手的坚定支持。
零跑汽车COO徐军（左）乔诺产品与研发首席专家刘原（右）
乔诺产品与研发首席专家刘原老师认为零跑汽车的成功并非偶然，是通过构建一套坚实的端到端能力体系来实现的，在学习经验的同时，要规避错盲点。
错盲点一：错把愿望当定位。产品战略定位的本质不是“我想要什么”，是基于对市场终局判断“我选择什么”。
错盲点二：选好方向，能力不配。要识别所处市场阶段的关键机会，并匹配相应的资源和能力。
错盲点三：错把流程当变革。引入流程不等于变革成功，真正的变革是一个金字塔，流程之上是支持打仗的组织设计，之下是老板的决心、企业文化与IT系统等坚实支撑。必须边打胜仗边深化变革，才能让流程真正转起来。
03 零售转型篇：通过店效倍增，驱动零售转型
零售转型奖获奖代表，安吉尔董事长兼总裁孔那分享了安吉尔店效倍增的实践案例。
在净水器行业普遍低迷的环境中，安吉尔通过店效倍增驱动零售转型，最终实现逆势增长。在普遍认为市场环境艰难的2024年，安吉尔通过乔诺走进系列活动受到启发，发现高增长是可以实现的。
随后选择门店进行打样，在不增资源、不换人的前提下，30天实现业绩倍增，坚定了全员推行零售转型的决心。从试点到覆盖超近1500家门店，安吉尔抓住了几大关键矛盾。
通过全员深度共识，确保理念和方法真正被理解掌握；打造样板店，让大家因为看见而相信；管理层躬身入局，带头下市场，提振组织信心，打通内部协同；固化能力，把成功经验转化为标准化的流程，最终通过店效倍增，驱动零售转型。
安吉尔董事长兼总裁孔那（左）与乔诺零售转型首席专家陈俊波（右）
乔诺零售转型首席专家陈俊波老师认为，随着市场进入成熟期，过去靠敢拼才能赢的粗放式增长模式已经失效。企业的破局之道在于追本溯源，发起一场以消费者为中心的效率革命，路径之一就是零售转型。
而企业在零售转型中普遍存在三大错盲点：错把渠道当客户，忽视消费者的真实需求；解错题，把业绩下滑简单归咎于流量不足，忽视了转化率、客单价及内部能力的提升；组织惯性，没有摆脱过去成功路径的依赖，沿用压货等传统打法，导致转型流于口号。
同时陈俊波老师分享了零售转型的四大路径：
路径共识，把店效倍增确立为公司的头号工程，统一全员共识，用店效倍增驱动零售转型。
闪电战，打一枪，选择普通门店，通过极高目标、极简动作、极快速度、极大战果，在不增加资源的情况下，实现店效翻倍，打出声势，让团队因为看见而相信。
点线面，放一炮，星星之火形成燎原之势。从1家样板店 → 上百家 → 全面推广，逐步裂变复制，不仅是方法的推广，同时也是团队共识和能力构建的过程。
优布局，固能力。把最佳业务实践固化下来，沉淀成标准流程和，能力建在组织上，实现专业打业余。
04 品牌全球化：愿力大于能力，打赢全球旗舰操盘攻坚战
品牌全球化奖获奖代表，TCL实业CEO杜娟分享了 TCL 26年来的全球化实践。从1999年在越南设立分公司到2025年，TCL经历了从早期贸易阶段，跨国并购整合阶段，全球扩张阶段，到本土化经营四个跌宕起伏的阶段。历经多年深耕，目前海外业务已成为TCL的核心支柱。
关于出海，杜娟认为，不是能不能做到，而是想不想做到，愿力大于能力，彼此成就和利他是唯一成功之道。要避免低端化起步，坚持高质价比产品，同时以消费者为中心，加强渠道库存和零售管理，通过利他合作和本地化运营降低风险。
TCL实业CEO杜娟（左）与乔诺品牌与营销首席专家张晓云（右）
乔诺品牌与营销首席专家张晓云老师结合标杆公司品牌全球化实践案例，针对中国企业的品牌全球化之路做了分享。
她提到两个相信，相信在中国的这片土地上，中国人用自己的智慧和方法一定能成就中国范式的增长；相信所有的企业，不管规模大小，不管所处的赛道和行业是什么，都是时代滚滚洪流下的一粒沙尘，所以一定会面临非常共性的问题，而这正是我们要共同解答的时代命题。
比如，全球化这道命题，当前中国企业普遍面临的问题是，产能过剩，国内消费不足，全球化已经从选择题变为必答题。
虽然全球化对企业来说是必选题，但全球生意不等于全球品牌，全球品牌的胜利是一次又一次旗舰全球操盘的胜利，企业要以旗舰战役为突破口，通过持续的产品迭代、组织能力建设和全球化旗舰操盘，实现品牌价值和商业回报的双重提升。
05 极致运营：极致效率，就是极致竞争力
极致运营奖获奖代表，杰克科技创始人、董事长阮积祥分享了杰克科技的极致运营实践。
杰克科技曾面临产品同质化、SKU泛滥等问题。后来坚持爆品战略，在全公司及产业链（供应商、经销商）中达成共识；同时收缩SKU，“在一厘米宽的地方，挖一公里深”，并通过加大研发投入，提升产品竞争力。
最终带来了运营效率的全面提升，SKU从数以万计锐减到几千个，毛利率、净利润和现金流等关键财务指标显著改善，实现了从追求规模到追求质量和效率的深度转型。
阮积祥认为，企业发展战略本质上是产品战略。企业一把手的认知和坚持长期主义的意志，是决定战略成败的先决条件。老板必须坚持长期主义，敢于选择难走的路，企业才能在存量市场中赢得胜利。
杰克科技创始人、董事长 阮积祥
乔诺经营管理首席专家姚雨老师认为，在追求效率的过程中，企业常陷入三大错盲点：
错盲点一：增长最重要，效率往后放。而低质量的增长，除了虚假繁荣外，只会吞噬资源，一无是处。
错盲点二：盲目一刀切，砍砍砍，省省省。比如很可能出现总费用减少，但砍了客户界面的费用，不仅不能提升组织效率，甚至影响业务发展。
错盲点三：资源黑盒，不在管理内。比如除了销售费用，是否管了渠道激励与价格体系。如果不能端到端看见看清，就是在纵容怠惰和腐败。
建议首先要重塑经营理念、压实经营责任，同时必须抓住三个必须：
必须可视：以研发费用为例，必须做到全链条费用可视。研发带来的各种隐形费用和浪费损失，都要清晰量化。
必须可管：参考3BAP方法，打开具体场景，设置基线（baseline）、对标（benchmark），做好预算（budget）、核算（account）和绩效考核（performance）闭环。
必须可控：在业务流程中，做到规则在前，并集体决策；执行在后，并过程可控。
乔诺经营管理首席专家姚雨（左）与乔诺成本首席专家汪澜（右）
乔诺成本首席专家汪澜老师认为，追求极致成本，其目的在于获取利润、赢得市场竞争，并以此倒逼企业内部的创新与变革。然而在这一过程中，企业常常会陷入几个认知误区：
错盲点一：降采购单价，就等于管毛利率。认为降低采购单价就等于管理好了毛利率，在产品设计定型后压供应商降价，忽略了总成本和价值的最优平衡。
错盲点二：拼尽全力降3%—5%已经到顶了。每年的降本目标无法支撑售价的下降，误以为3%—5%是天花板，缺乏实现两位数降本的高目标、思维与方法。
错盲点三：定位高端不用降本，降本就是降质量。高端产品承担利润最大化的重要责任，降本的方式不正确导致“今年成本年，明年质量年，后年交付年”的三年一循环。
汪澜老师进一步分享了极致成本的管理精髓，核心在于对准产品与物料品类，回归企业内部，向管理要效益。必须认识到，成本是设计出来的。因此，企业需要设定有挑战性的成本目标，推动研发、生产和供应链的协同与创新。
成本管理只有在公司内部横着走，产品竞争力才能让企业在外部横着走。以缝制设备行业为例，在整体市场停滞不增长的大环境下，杰克科技正是凭借极致运营，实现了逆势增长。
这是一个专业打业余的时代，专业选手识别关键能力，并内化为组织的肌肉记忆。我们坚信，那些勇于探索、敢于破局的企业，必将持续引领行业潮流，谱写突破性增长的新篇章。
